«Цифровизация – это всегда игра в долгую, и вы должны четко понимать, для чего это делается, какие ставятся цели, что вы хотите сделать с компанией. Если это есть, если руки не опускаются, то это всегда выигрышная история».
Доброго времени суток, уважаемые коллеги!
В сегодняшней статье я хочу поделится с Вами опытом трансформации процессов управления ТОиР оборудования с ЧПУ на примере Технического центра «ТОиР оборудования с ЧПУ» крупного машиностроительного предприятия.
В последние несколько лет мы с вами стали свидетелями появления принципиально инновационных технологий и технологических решений в области ТОиР за счет сращивания физической и виртуальной реальности, прогресса в области применения искусственного интеллекта. Цифровая трансформация бизнес-процессов стала не только модным трендом, но и инструментом повышения эффективности работы служб ТОиР оборудования с ЧПУ.
В то же время, при цифровизации процессов ТОиР оборудования с ПУ службы ТОиР не учитывают собственное состояние готовности к кардинальным изменениям. В результате при работе по трансформации процессов ТОиР оборудования часто получаем почти нулевой результат.
Цель моей статьи - на примере работы Технического центра показать трансформацию управления процессами ТОиР оборудования с ЧПУ с выявлением факторов, способствующих успешному внедрению проекта цифровой трансформации, и барьеров, тормозящих его внедрение.
В ходе верификации гипотез применения цифровой трансформации сотрудники Технического центра основывались как на собственных фактических данных и наблюдениях, так и на мнении и опыте по внедрению и использованию цифровой трансформации на других предприятиях, таких как Siemens AG, Bosch GmbH, ООО «Балт Систем», ООО «Станкосервис» и др.
По результатам внедрения и эксплуатации цифровых трансформаций процессов ТОиР оборудования с ЧПУ мы выделили 12 факторов, влияющих на успех внедрения и последующую эксплуатацию.
Степень их влияния на итоговый результат различна. Сами факторы по смыслу разделились на две категории:
Рассмотрим факторы готовности Технического центра к проведению цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования:
Теперь рассмотрим факторы, связанные с реализацией цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования в Техническом центре:
При проведении цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования с ЧПУ мы столкнулись с рядом нижеперечисленных препятствий:
На период начала цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования Технический центр следующие показатели готовности:
Приведенные ранее факторы, характеризующие готовность Технического центра, имели разновеликий вес и вклад в успешное проведение цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования с ЧПУ и могли быть реализованы только при привлечении:
На практике невозможно реализовать цифровую трансформацию процессов ТОиР без поддержки руководства предприятия. Крайне трудно это сделать, если ЦТ не поддерживают лидеры ключевых подразделений предприятия и Технического центра.
При проведении цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования важно было добиться понимания руководством предприятия того факта, что цифровая трансформация процессов ТОиР оборудования повлечет за собой изменение операционной модели работы Технического центра и полную бизнес-трансформацию самого предприятия.
В случае, если руководство предприятия не понимает и не заинтересовано в такой трансформации, для преодоления данного барьера можно использовать приём, который я часто применял в своей практике для того, чтобы повлиять на мнение руководителей и ключевых подразделений предприятия и сдвинуть их парадигму мышления путем проведения хорошо подготовленных технических советов, с приглашением на них с презентациями и докладами разработчиков цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования.
Цель проведения технических советов была направлена на:
- проведение хорошо подготовленных технических советов предприятия, с приглашением разработчиков цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования с презентациями и докладами
Цель проведения технических советов должна быть направлена на:
Теперь немного о корпоративной культуре в коллективе, которая имеет важное значение в организации и проведении цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования.
Имеющаяся корпоративная культура в Техническом центре выступала как драйвером, так и препятствием на пути к цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования. В Техническом центре корпоративная культура в целом всегда была настроена на принятие инновационных решений в области ТОиР оборудования, и сами сотрудники позитивно относились и относится к изменениям.
Но на многих предприятиях, в том числе и в Техническом центре до начала процесса цифровой трансформации, корпоративная культура была консервативна и заточена на формальное отношение к выполнению качественных работ по ТОиР оборудования с ЧПУ, а любые инновации воспринимались негативно. А при условии, когда сотрудники привыкли работать в консервативной среде и не понимают, зачем привносить изменения, если и без инноваций все нормально работает, реализовывать цифровую трансформацию будет крайне затруднительно. Поэтому имеющую корпоративную культуру пришлось срочно перестраивать под выполнение поставленных руководителями предприятия задач.
Чтобы цифровая трансформация процессов ТОиР оборудования была успешной, необходимо было проанализировать и понять текущую корпоративную культуру в Техническом центре , вычленить боли и дальше пойти к трансформации корпоративной культуры.
Из своего опыта знаю, что многие руководители предприятий и служб ТОиР оборудования могут настороженно относиться к идеям цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования и быть недовольными тем, что приходится отвлекать сотрудников, у которых есть другая более важная текущая работа. Помимо этого, на предприятиях с консервативной корпоративной культурой существует боязнь ответственности за новые инициативы, особенно если сотрудники не до конца в них разбираются.
Исходя из вышесказанного, для меня, как начальника технического центра и инициатора проведения цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования, встала задача добиться, чтобы Технический центр «ТОиР оборудования с ЧПУ» стал более инновационным и адаптивным к внешним и внутренним воздействиям. И все это должно было начаться с изменения корпоративной культуры в коллективе.
Корпоративная культура сложнее всего поддается трансформациям, поскольку она зачастую считывается интуитивно, работает на поведенческом и понятийном уровне людей. По этой причине попытки изменить корпоративную культуру просто распоряжением сверху с высокой долей вероятности не приведут к желаемым результатам.
Поэтому мною были разработаны мероприятия по созданию трансформации корпоративной культуры в Техническом центре с несколькими возможными решениями:
Для формирования корпоративной культуры Технического центра ТОиР оборудования с ЧПУ были разработаны и реализованы через отдел технического обучения следующие программы:
-коммуникации и информирование,
-роли и обязанности,
-иерархия и организационная структура Технического центра,
-коммуникации/ рассылки для поддержки достигнутых изменений.
-управленческие показатели, технологические процессы и показатели эффективности работы;
-история успеха Технического центра и предприятия;
-применяемые инновационные технологии и методологии процессов ТОиР оборудования;
-применяемая в техническом центре система мотивации сотрудников.
Начали мы с формирования целевого видения корпоративной культуры в Техническом центре.
Затем разработали стратегию перехода от текущего состояния корпоративной культуры в подразделениях Технического центра к целевому состоянию, для чего разработали план изменений, в который включили план коммуникаций и план обучения сотрудников.
На основании целевого видения корпоративной культуры сформировали модель(образ) лидера в Техническом центре, к которому должен стремиться сотрудник.
По сути, я стал заниматься формированием группы лидеров, которые должны были стать проводниками изменений и организаторами новой корпоративной культуры.
После формирования группы потенциальных лидеров я приступил к их развитию, с помощью обучения в нужном направлении исполнения целей трансформации корпоративной культуры в Техническом центре.
Таким образом мне удалось сформировать костяк сотрудников Технического центра, разделяющих мое видение и ценности и для которых изменения и инновации стали естественной частью профессиональной жизни.
После обучения лидеров и создания костяка сотрудников я приступил к формированию и развитию требуемых для новой корпоративной культуры компетенций, поведения и привычек у большинства сотрудников. Привитие новых правил реализовывалось через систему наставничества, программы обучения и развития сотрудников, заточенных на формирование новых привычек, и, конечно же, поощрение сотрудников, активно участвующих в преобразованиях.
В момент, когда в Техническом центре сформировался «костяк», состоящий из сотрудников, стремящихся к инновациям, а большинство сотрудников уже позитивно воспринимали изменения, мы приступили к реализации цифровой трансформации. К этому моменту времени мы провели изменения:
В ходе проведения цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования мы показали эффективность использования инновационных технологий ТОиР оборудования и достигли хороших результатов. И самое главное, мы пробудили в сотрудниках Технического центра веру в себя и в свои возможности, так как сотрудники стали понимать , что инновационные технологии ТОиР оборудования могут работать, что результат может быть достигнут в оговоренное время и приносить большую эффективность предприятию.
Внедрение цифровой трансформации управления процессами ТОиР и изменениями необходимо сопровождать тонкой настройкой системы коэффициентов показателей эффективности работы подразделений и сотрудников Технического центра, которая должна соответствовать новым функциональным обязанностям подразделений и должностным инструкциям сотрудников Технического центра.
Важно информировать сотрудников не только о предстоящих изменениях, но и о результатах, при необходимости, признавая ошибки. И, конечно, необходимо мониторить настроение сотрудников и отслеживать динамику изменения их отношения к инновационным проектам. Главное на этом этапе закрепить успех, а в случае отрицательной динамики – разбираться в причинах и нивелировать откат обратно путем открытой коммуникации, демонстрации позитивных примеров внедрения новых технологий, использования инструмента наставничества, а, при необходимости, и проведения дополнительного обучения сотрудников и поиска новых решений.
Стремясь сделать корпоративную культуру Технического центра более гибкой, инновационной и ориентированной на повышение эффективности работы оборудования с ЧПУ за счет повышения эффективности работы подразделений и сотрудников Технического центра, мы начали с поиска новой глобальной цели, для которой был сформулирован новый девиз – «Постоянное техническое состояние станков с ЧПУ в соответствии с паспортными характеристиками не может ждать». Сотрудники Технического центра отобрали новые проекты, которые лучше всего демонстрировали гибкость, инновационность и ориентированность на повышение эффективности работы сотрудников и оборудования .
Таким образом, для успешной работы по цифровой трансформации корпоративной культуры Технического центра мы проделали следующее:
Появление новых инновационных технологий ТОиР оборудования, таких как АСУ «Экосистема», интеллектуальная АСУ «Мониторинг с глубокой диагностикой технического состояния узлов оборудования с ЧПУ», АИС «Диспетчер», интеллектуальные системы и приборы контроля, открыли новые возможности для бизнес-процессов ТОиР оборудования с ЧПУ. Важно также иметь в виду, что бизнес-стратегия первична по отношению к стратегии цифровой трансформации.
А теперь перейдем к процессу актуализации бизнес-стратегии ТОиР оборудования с ЧПУ.
По своему опыту работы по цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования хочу сказать, что внедрение проектов, связанных только с отладкой и адаптацией управления данными является сложным и долго реализуемым процессом.
Цифровую трансформацию процессов ТОиР оборудования не удастся провести без создания базы данных оборудования и его технического состояния.
Большую роль в в проведении эффективной цифровой трансформации процессов ТОиР в Техническом центре сыграло наличие большой справочной информации, которая велась Техническим центром с 1986 года. При этом хочу вам, уважаемые коллеги, напомнить, что сбор данных должен вестись корректно, логично и системно для получения объективной картины происходящего. В противном случае с некорректными данными сложно будет обеспечивать качество цифровой трансформации процессов управления ТОиР оборудования по причине невозможности проведения их достоверного анализа.
На практике разрыв между необходимостью наладить управление данными и реализацией проектов цифровой трансформации мы решили следующим образом:
Таким образом, по мере продвижения цифровой трансформации в Техническом центре менялся подход к созданию базы данных.
Доступ к данным представляет собой еще один важный аспект, о котором просто необходимо упомянуть, – а конкретно, это неготовность предприятий делиться данными. В свою очередь, усложнение доступа к данным существенно тормозит цифровую трансформацию процессов ТОиР оборудования. Решением этой задачи может служить понятный и прозрачный процесс управление данными и доступа к ним, который крайне желательно выстроить еще до начала процесса цифровой трансформации.
Совершенно очевидно, что без наличия необходимого числа ИТ-специалистов провести цифровую трансформацию процессов ТОиР оборудования будет просто невозможно.Поэтому в составе конструкторского отдела Технического центра в 2008 году было сформировано бюро «ИТ-решений».
К сожалению, в настоящее время это бюро прекратило свое существование по причине отсутствия кадров, так как предприятия начали перекупать сотрудников и целые команды друг у друга, разогнав таким образом «гонку зарплат», когда труд ИТ-специалиста даже среднего уровня стал стоить неоправданно дорого.
Дефицит ИТ-специалистов в период с 2008 по 2019 годы и в настоящее время носил и носит волнообразный характер. Первая волна острого дефицита возникла в 2014 году, к началу 2018 года острота немножко начала ослабевать, но начиная с марта 2022 года вновь начался мощный их отток.
Я ощутил острейший отток высококвалифицированных специалистов из Технического центра в службы ТОиР других предприятий в 2014 году. Тогда с помощью дополнительной мотивации удалось остановить этот процесс. Для подготовки хорошего ИТ-специалиста для проведения работ по цифровой трансформации службы ТОиР необходимо 5-9 лет, так как он помимо знаний ИТ-технологий должен еще обладать знаниями по описанию операционных моделей бизнес-процессов ТОиР оборудования и его эффективности работы.
На протяжении работы в службе ТОиР оборудования с ЧПУ мне приходилось постоянно сталкиваться с ИТ-специалистами и заниматься их профессиональным ростом, так как обычных ИТ-специалистов, выпускников вузов, было проще найти, но непросто было их удержать.
А вот найти ИТ-специалистов, которые бы понимали специфику служб ТОиР оборудования, задачи, стоящие перед ней, имели высокие коммуникационные навыки для обсуждения и решения существующих проблем, и в тоже время понимали, какие именно цифровые решения и, главное, «как» нужно их использовать для получения экономической эффективности работы службы, очень сложно, таких единицы.
Помимо «гонки зарплат» еще одним побочным эффектом хронического дефицита ИТ-кадров является постоянный набор людей на открытые вакансии, что требует ощутимых инвестиций времени со стороны руководителей разного ранга. При наличии переработок, которые просто неизбежны в условиях дефицита кадров, дополнительные инвестиции времени руководителей в поиск сотрудников приводят к тому, что текущие задачи и проекты по ЦТ замедляются.
Возможные решения. Помимо прямого поиска сотрудников, практическое решение кадрового вопроса, связанного с поиском ИТ-специалистов, лежит в сфере сотрудничества Технического центра с высшими учебными заведениями, а также в инициировании собственной корпоративной программы обучения и повышения квалификации.
Дальше я хотел бы остановится на организационной структуре управления Техническим центром, так как только правильно созданная организационная структура позволяет повысить эффективность работы службы ТОиР оборудования, скорость и эффективность внедрения цифровых инновационных преобразований.
В 2004 году назрела необходимость кардинально трансформировать существующую иерархически незавершенную организационную структуру управления службой ТОиР оборудования с ЧПУ.
По проведенному анализу действующей организационной структуры управления службой ТОиР оборудования было определено, что наличие непрозрачных организационных структур подразделений и «лишних» уровней иерархии косвенно свидетельствует о неоптимальной текущей операционной модели, для которой цифровая трансформация могла бы быть хорошим инструментом повышения эффективности работы подразделений и сотрудников. Поэтому при разработке новой организационной структуры управления Техническим центром «ТОиР оборудования с ЧПУ», мы ее максимально упростили и ввели новые структурные подразделения и должности, что упростило проведение цифровой трансформации.
Опыт проведения цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования в Техническом центре показал, что отсутствие отлаженной системы управления изменениями, целью которых являлось закрепление приживаемости внедряемых инновационных технологий и изменений в организации управления процессами ТОиР оборудования, может привести к тому, что потраченные ресурсы не дадут желаемого результата (реальные изменения не произойдут).
После завершения цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования Технический центр добился высокого реального охвата использования новых решений и функционирования новых бизнес-процессов.
При этом, чтобы сотрудники Технического центра не игнорировали новые технологии и не старались работать «по старинке», мы:
Невозможность создания единого информационного поля, как правило, сильно сокращает эффективность.
Кроме всего вышесказанного мы уделили большое внимание интеграции новых цифровых решений с бизнес-процессами ТОиР оборудования с ЧПУ, таких как АРМ ремонтника с чат-ботом «консультант- советчик», который был интегрирован в АСУ «ТОиР оборудования с ЧПУ» и в АСУ «Мониторинг с глубокой диагностикой технического состояния узлов оборудования».
Неготовность Служб ТОиР оборудования к кардинальным изменениям роли ИТ-функций в службах ТОиР оборудования приведет к торможению процесса цифровой трансформации и оставит ей привычную роль сервисного подразделения.
Казалось бы, новые технологические возможности, применяемые при проведении работ по ТОиР оборудования с ЧПУ должны дать качественный скачок для повышения эффективности работы предприятий. Локальное внедрение цифровых решений – будь то автоматизация процессов ТОиР оборудования, предиктивная аналитика или цифровые двойники, – не ведут к более оптимальным процессам или решениям, повышению эффективности оборудования с ЧПУ, по причине того, что сами процессы, способы принятия решений,и методы контроля остались неизменными.
Что такое бизнес-трансформация?
Это переосмысление того, где и как создается ценность, это изменение и создание новых, до этого невозможных бизнес-процессов и методик, это изменение видения и культуры в масштабах всей организации. Сами по себе новые технологии не являются инновацией и решением всех проблем, стоящих перед бизнесом.
Для успешной цифровой трансформации результаты должны как минимум привести к пересмотру операционной модели процессов ТОиР оборудования и к созданию интеллектуальной АСУ «Экосистема ТОиР оборудования с ЧПУ». Для этого во главе цифровой трансформации должны стоять люди, которые стремятся пересмотреть и изменить существующую операционную модель бизнес-процессов ТОиР оборудования.
Примером цифровой трансформации бизнес-процесса повышения качества обработки может служить следующая ситуация.
У предприятия появилась проблема с качеством обработки деталей на многооперационных станках, эксплуатирующихся более 20 лет. Решение этой проблемы руководство предприятия возложило на Технический центр «ТОиР оборудования с ЧПУ». Перед сотрудниками Технического центра встал вопрос, как ее решить?
Были разработаны следующие мероприятия по повышению качества обработки на многооперационных станках с ЧПУ, эксплуатирующихся на предприятии более 20 лет:
Результаты цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования
Анализ работы по цифровой трансформации управления процессами ТОиР оборудования с ЧПУ, проведенный сотрудниками Технического центра, показал, что полученные результаты цифровой трансформации можно разделить на 4 качественно отличающихся друг от друга состояния:
1. Цифровая трансформация без результата.
Это тот случай, когда мы при проведении цифровой трансформации потерпели полное фиаско, а результат либо отсутствовал, либо оказался отрицательным с экономической точки зрения.
2. Цифровая трансформация без изменения операционной модели.
Это тот случай, когда мы при проведении цифровой трансформации применили цифровые технологии для автоматизации существующих бизнес-процессов, при этом сами процессы, по сути, не изменились и продолжили функционировать в прежнем «доцифровом» режиме. Были автоматизированы и оптимизированы лишь отдельные шаги некоторых процессов.
3. Цифровая трансформация в рамках операционной модели или «ограниченная трансформация».
Это тот случай , когда мы при проведении цифровой трансформации изменили сам подход к решению бизнес-задач, поменяли как бизнес-процессы, так и организационную структуру, а также требования к сотрудникам. У сотрудников подразделений Технического центра произошло переосмысление того, где и как создается ценность, появились новые, до этого невозможные бизнес-процессы и методики. Произошло изменение понимания и культуры в масштабах Технического центра и всего предприятия, прежние бизнес-задачи стали решаться принципиально по-другому. Однако в ходе цифровой трансформации не были поставлены новые стратегические бизнес-задачи, и как результат, не были сформированы новые предложения для для повышения эффективности работы оборудования с ЧПУ за счет повышения эффективности работы подразделений и сотрудников Технического центра. Такую цифровую трансформацию можно считать «ограниченной трансформацией», рамки которой были локализованы на уровне изменения операционной модели.
4. Цифровая трансформация бизнес-модели.
Это трансформация, в ходе которой новые цифровые технологии позволили не только оптимизировать операционную модель, но и создать новое предложение, по сути, открыть новые бизнес-направления и, как следствие, увеличить прибыль и в конечном итоге капитализацию. Как правило, данная цифровая трансформация, сопряжена с трансформацией бизнес-модели, сопровождается партнерствами с другими организациями и созданием цифровой экосистемы.
На период окончания очередного этапа цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования Технический центр получил следующие показатели готовности:
На этом я заканчиваю данную статью.
При написании данной статьи я использовал следующие материалы:
1. Материалы, опубликованные в открытой печати в интернете.
2. Материалы опубликованных собственных статей.
3. Материалы собственных докладов на научно-технических конференциях.
Доброго времени суток, уважаемые коллеги!
В сегодняшней статье я хочу поделится с Вами опытом трансформации процессов управления ТОиР оборудования с ЧПУ на примере Технического центра «ТОиР оборудования с ЧПУ» крупного машиностроительного предприятия.
В последние несколько лет мы с вами стали свидетелями появления принципиально инновационных технологий и технологических решений в области ТОиР за счет сращивания физической и виртуальной реальности, прогресса в области применения искусственного интеллекта. Цифровая трансформация бизнес-процессов стала не только модным трендом, но и инструментом повышения эффективности работы служб ТОиР оборудования с ЧПУ.
В то же время, при цифровизации процессов ТОиР оборудования с ПУ службы ТОиР не учитывают собственное состояние готовности к кардинальным изменениям. В результате при работе по трансформации процессов ТОиР оборудования часто получаем почти нулевой результат.
Цель моей статьи - на примере работы Технического центра показать трансформацию управления процессами ТОиР оборудования с ЧПУ с выявлением факторов, способствующих успешному внедрению проекта цифровой трансформации, и барьеров, тормозящих его внедрение.
В ходе верификации гипотез применения цифровой трансформации сотрудники Технического центра основывались как на собственных фактических данных и наблюдениях, так и на мнении и опыте по внедрению и использованию цифровой трансформации на других предприятиях, таких как Siemens AG, Bosch GmbH, ООО «Балт Систем», ООО «Станкосервис» и др.
По результатам внедрения и эксплуатации цифровых трансформаций процессов ТОиР оборудования с ЧПУ мы выделили 12 факторов, влияющих на успех внедрения и последующую эксплуатацию.
Степень их влияния на итоговый результат различна. Сами факторы по смыслу разделились на две категории:
- факторы, характеризующие готовность Технического центра «ТОиР оборудования с ЧПУ» организации к проведению цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования;
- факторы, связанные непосредственно с реализацией цифровой трансформацией.
Рассмотрим факторы готовности Технического центра к проведению цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования:
- заинтересованность руководства предприятия и Технического центра проводить цифровую трансформацию процессов ТОиР оборудования с ЧПУ;
- корпоративная культура в Техническом центре уже сформировалась и стала готова к внедрению инноваций в управление процессами ТОиР оборудования;
- появилась возможность у сотрудников Технического центра актуализировать бизнес-стратегию ТОиР оборудования в короткие сроки;
- появился выстроенный процесс управления данными процессов ТОиР оборудования;
- сформировалась обеспеченность Технического центра высококвалифицированными ИТ-кадрами;
- сформировалась современная организационная структура управления ТОиР оборудования.
Теперь рассмотрим факторы, связанные с реализацией цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования в Техническом центре:
- произведена интеграция решений по цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования с ЧПУ в АСУ «Экосистема ТОиР оборудования с ЧПУ» и ИТ-ландшафт предприятия;
- сформирована высокая приживаемость изменений, ориентированных на достижение эффективности работы подразделений Технического центра от внедрения инновационных технологий;
- создана многопрофильная команда, работающая по внедрению цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования;
- произведена трансформация роли ИТ-функции бизнес-процессов ТОиР оборудования, направленная на создание бизнес-ценности;
- сформированы экосистема «ТОиР оборудования с ЧПУ» и партнерские отношения с другими предприятиями.
При проведении цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования с ЧПУ мы столкнулись с рядом нижеперечисленных препятствий:
- как успех, так и неудача цифровой трансформации, в первую очередь кроются в желании и воле руководителя службы ТОиР в действительности что-либо серьезно менять и меняться самому;
- наличие в коллективе консервативной корпоративной культуры;
- отсутствие в службе ТОиР оборудования механизма управления изменениями.
На период начала цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования Технический центр следующие показатели готовности:
- заинтересованность руководства предприятия -100%;
- заинтересованность руководства Технического центра предприятия -100%;
- заинтересованность коллектива Технического центра предприятия -20%;
- наличие АСУ «ТОиР оборудования с ЧПУ» - на уровне 20%;
- наличие удаленной АСУ «Мониторинг с глубокой диагностикой технического состояния узлов оборудования на уровне - 0%;
- наличие автоматизированной информационной системы на уровне - 0%;
- наличие сформированной корпоративной культуры в коллективе Технического центра - на 20%;
- скорость актуализации бизнес-стратегии и бизнес-процессов ТОиР оборудования на уровне - 60%;
- создание базы данных по ТОиР и техническому состоянию оборудования - на 75%;
- создание подсистемы «Управление данными» при производстве работ по ТОиР оборудования на уровне - 40%;
- наличие в составе Технического центра достаточного количества ИТ-специалистов -100%;
- состояние организационной структуры управления ТОиР оборудования с ЧПУ на уровне -20%.
Приведенные ранее факторы, характеризующие готовность Технического центра, имели разновеликий вес и вклад в успешное проведение цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования с ЧПУ и могли быть реализованы только при привлечении:
- предприятий-разработчиков;
- руководства производства к защите проекта на техническом совете предприятия.
На практике невозможно реализовать цифровую трансформацию процессов ТОиР без поддержки руководства предприятия. Крайне трудно это сделать, если ЦТ не поддерживают лидеры ключевых подразделений предприятия и Технического центра.
При проведении цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования важно было добиться понимания руководством предприятия того факта, что цифровая трансформация процессов ТОиР оборудования повлечет за собой изменение операционной модели работы Технического центра и полную бизнес-трансформацию самого предприятия.
В случае, если руководство предприятия не понимает и не заинтересовано в такой трансформации, для преодоления данного барьера можно использовать приём, который я часто применял в своей практике для того, чтобы повлиять на мнение руководителей и ключевых подразделений предприятия и сдвинуть их парадигму мышления путем проведения хорошо подготовленных технических советов, с приглашением на них с презентациями и докладами разработчиков цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования.
Цель проведения технических советов была направлена на:
- проведение хорошо подготовленных технических советов предприятия, с приглашением разработчиков цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования с презентациями и докладами
Цель проведения технических советов должна быть направлена на:
- необходимость внедрения процессов цифровой трансформации ТОиР оборудования;
- демонстрацию инновационных цифровых инструментов;
- демонстрацию эффективности применения инновационных цифровых инструментов для повышения эффективности производства;
- демонстрацию всеми доступными способами необходимости проведения цифровой трансформации процессов управления ТОиР оборудования с ЧПУ;
- демонстрацию того факта, что новое решение может сократить производственные издержки.
Теперь немного о корпоративной культуре в коллективе, которая имеет важное значение в организации и проведении цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования.
Имеющаяся корпоративная культура в Техническом центре выступала как драйвером, так и препятствием на пути к цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования. В Техническом центре корпоративная культура в целом всегда была настроена на принятие инновационных решений в области ТОиР оборудования, и сами сотрудники позитивно относились и относится к изменениям.
Но на многих предприятиях, в том числе и в Техническом центре до начала процесса цифровой трансформации, корпоративная культура была консервативна и заточена на формальное отношение к выполнению качественных работ по ТОиР оборудования с ЧПУ, а любые инновации воспринимались негативно. А при условии, когда сотрудники привыкли работать в консервативной среде и не понимают, зачем привносить изменения, если и без инноваций все нормально работает, реализовывать цифровую трансформацию будет крайне затруднительно. Поэтому имеющую корпоративную культуру пришлось срочно перестраивать под выполнение поставленных руководителями предприятия задач.
Чтобы цифровая трансформация процессов ТОиР оборудования была успешной, необходимо было проанализировать и понять текущую корпоративную культуру в Техническом центре , вычленить боли и дальше пойти к трансформации корпоративной культуры.
Из своего опыта знаю, что многие руководители предприятий и служб ТОиР оборудования могут настороженно относиться к идеям цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования и быть недовольными тем, что приходится отвлекать сотрудников, у которых есть другая более важная текущая работа. Помимо этого, на предприятиях с консервативной корпоративной культурой существует боязнь ответственности за новые инициативы, особенно если сотрудники не до конца в них разбираются.
Исходя из вышесказанного, для меня, как начальника технического центра и инициатора проведения цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования, встала задача добиться, чтобы Технический центр «ТОиР оборудования с ЧПУ» стал более инновационным и адаптивным к внешним и внутренним воздействиям. И все это должно было начаться с изменения корпоративной культуры в коллективе.
Корпоративная культура сложнее всего поддается трансформациям, поскольку она зачастую считывается интуитивно, работает на поведенческом и понятийном уровне людей. По этой причине попытки изменить корпоративную культуру просто распоряжением сверху с высокой долей вероятности не приведут к желаемым результатам.
Поэтому мною были разработаны мероприятия по созданию трансформации корпоративной культуры в Техническом центре с несколькими возможными решениями:
- целевое видение корпоративной культуры в Техническом центре;
- постоянный мониторинг текущего состояния кооперативной культуры с динамикой ее изменения;
- разработка и введение новых правил поведения и организации работ по ТОиР оборудования;
- подбор лидеров корпоративной культуры;
- проведение мониторинга текущего состояния культуры Технического центра;
- формирование у команды лидеров стремления внедрять инновационные проекты по ТОиР оборудования в производство;
- закрепление новых правил в документах и корпоративном пространстве Технического центра;
- разработка физического и виртуального рабочего пространства сотрудников Технического центра;
- постоянный мониторинг бизнес-результатов внедрения изменений корпоративной культуры Технического центра, коэффициенты повышения эффективности работы сотрудников и подразделений Технического центра;
- разработка стратегии и планов изменений, коммуникаций и обучения сотрудников Технического центра.
Для формирования корпоративной культуры Технического центра ТОиР оборудования с ЧПУ были разработаны и реализованы через отдел технического обучения следующие программы:
- Программы Развития Лидеров для начальников отделов, бюро и лидеров изменений, в которые вошли темы:
-коммуникации и информирование,
-роли и обязанности,
-иерархия и организационная структура Технического центра,
-коммуникации/ рассылки для поддержки достигнутых изменений.
- Программы обучения по развитию сотрудников Технического центра для наладчиков и слесарей ремонтников, в которые вошли темы:
-управленческие показатели, технологические процессы и показатели эффективности работы;
-история успеха Технического центра и предприятия;
-применяемые инновационные технологии и методологии процессов ТОиР оборудования;
-применяемая в техническом центре система мотивации сотрудников.
Начали мы с формирования целевого видения корпоративной культуры в Техническом центре.
Затем разработали стратегию перехода от текущего состояния корпоративной культуры в подразделениях Технического центра к целевому состоянию, для чего разработали план изменений, в который включили план коммуникаций и план обучения сотрудников.
На основании целевого видения корпоративной культуры сформировали модель(образ) лидера в Техническом центре, к которому должен стремиться сотрудник.
По сути, я стал заниматься формированием группы лидеров, которые должны были стать проводниками изменений и организаторами новой корпоративной культуры.
После формирования группы потенциальных лидеров я приступил к их развитию, с помощью обучения в нужном направлении исполнения целей трансформации корпоративной культуры в Техническом центре.
Таким образом мне удалось сформировать костяк сотрудников Технического центра, разделяющих мое видение и ценности и для которых изменения и инновации стали естественной частью профессиональной жизни.
После обучения лидеров и создания костяка сотрудников я приступил к формированию и развитию требуемых для новой корпоративной культуры компетенций, поведения и привычек у большинства сотрудников. Привитие новых правил реализовывалось через систему наставничества, программы обучения и развития сотрудников, заточенных на формирование новых привычек, и, конечно же, поощрение сотрудников, активно участвующих в преобразованиях.
В момент, когда в Техническом центре сформировался «костяк», состоящий из сотрудников, стремящихся к инновациям, а большинство сотрудников уже позитивно воспринимали изменения, мы приступили к реализации цифровой трансформации. К этому моменту времени мы провели изменения:
- бизнес-процессов ТОиР оборудования;
- в оргструктуре управления ТОиР оборудования;
- в иерархии и перечне должностных обязанностей сотрудников;
- доработали и внедрили ключевые показатели эффективности работы подразделений и сотрудников Технического центра.
В ходе проведения цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования мы показали эффективность использования инновационных технологий ТОиР оборудования и достигли хороших результатов. И самое главное, мы пробудили в сотрудниках Технического центра веру в себя и в свои возможности, так как сотрудники стали понимать , что инновационные технологии ТОиР оборудования могут работать, что результат может быть достигнут в оговоренное время и приносить большую эффективность предприятию.
Внедрение цифровой трансформации управления процессами ТОиР и изменениями необходимо сопровождать тонкой настройкой системы коэффициентов показателей эффективности работы подразделений и сотрудников Технического центра, которая должна соответствовать новым функциональным обязанностям подразделений и должностным инструкциям сотрудников Технического центра.
Важно информировать сотрудников не только о предстоящих изменениях, но и о результатах, при необходимости, признавая ошибки. И, конечно, необходимо мониторить настроение сотрудников и отслеживать динамику изменения их отношения к инновационным проектам. Главное на этом этапе закрепить успех, а в случае отрицательной динамики – разбираться в причинах и нивелировать откат обратно путем открытой коммуникации, демонстрации позитивных примеров внедрения новых технологий, использования инструмента наставничества, а, при необходимости, и проведения дополнительного обучения сотрудников и поиска новых решений.
Стремясь сделать корпоративную культуру Технического центра более гибкой, инновационной и ориентированной на повышение эффективности работы оборудования с ЧПУ за счет повышения эффективности работы подразделений и сотрудников Технического центра, мы начали с поиска новой глобальной цели, для которой был сформулирован новый девиз – «Постоянное техническое состояние станков с ЧПУ в соответствии с паспортными характеристиками не может ждать». Сотрудники Технического центра отобрали новые проекты, которые лучше всего демонстрировали гибкость, инновационность и ориентированность на повышение эффективности работы сотрудников и оборудования .
Таким образом, для успешной работы по цифровой трансформации корпоративной культуры Технического центра мы проделали следующее:
- Во-первых, ясно и доступно сформулировали цели цифровой трансформации, которые придали смысл работы и позитивные эмоции, побуждающие к коллективным действиям.
- Во-вторых, начали демонстрировать победы и изменения в Техническом центре.
- В-третьих, заручились поддержкой большего числа сотрудников и ключевых руководителей подразделений предприятия.
Появление новых инновационных технологий ТОиР оборудования, таких как АСУ «Экосистема», интеллектуальная АСУ «Мониторинг с глубокой диагностикой технического состояния узлов оборудования с ЧПУ», АИС «Диспетчер», интеллектуальные системы и приборы контроля, открыли новые возможности для бизнес-процессов ТОиР оборудования с ЧПУ. Важно также иметь в виду, что бизнес-стратегия первична по отношению к стратегии цифровой трансформации.
А теперь перейдем к процессу актуализации бизнес-стратегии ТОиР оборудования с ЧПУ.
По своему опыту работы по цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования хочу сказать, что внедрение проектов, связанных только с отладкой и адаптацией управления данными является сложным и долго реализуемым процессом.
Цифровую трансформацию процессов ТОиР оборудования не удастся провести без создания базы данных оборудования и его технического состояния.
Большую роль в в проведении эффективной цифровой трансформации процессов ТОиР в Техническом центре сыграло наличие большой справочной информации, которая велась Техническим центром с 1986 года. При этом хочу вам, уважаемые коллеги, напомнить, что сбор данных должен вестись корректно, логично и системно для получения объективной картины происходящего. В противном случае с некорректными данными сложно будет обеспечивать качество цифровой трансформации процессов управления ТОиР оборудования по причине невозможности проведения их достоверного анализа.
На практике разрыв между необходимостью наладить управление данными и реализацией проектов цифровой трансформации мы решили следующим образом:
- провели анализ затрат Технического центра на работы по ТОиР оборудования с ЧПУ в рамках отчетного месяца;
- определили затраты на ТОиР оборудования цеха и предприятия в целом;
- определили, на какое оборудование и цех тратится больше всего денег;
- определили очевидный разрыв фактических затрат с плановыми;
- для ликвидации разрыва запросили дополнительное финансирование для реализации конкретных решаемых задач.
Таким образом, по мере продвижения цифровой трансформации в Техническом центре менялся подход к созданию базы данных.
Доступ к данным представляет собой еще один важный аспект, о котором просто необходимо упомянуть, – а конкретно, это неготовность предприятий делиться данными. В свою очередь, усложнение доступа к данным существенно тормозит цифровую трансформацию процессов ТОиР оборудования. Решением этой задачи может служить понятный и прозрачный процесс управление данными и доступа к ним, который крайне желательно выстроить еще до начала процесса цифровой трансформации.
Совершенно очевидно, что без наличия необходимого числа ИТ-специалистов провести цифровую трансформацию процессов ТОиР оборудования будет просто невозможно.Поэтому в составе конструкторского отдела Технического центра в 2008 году было сформировано бюро «ИТ-решений».
К сожалению, в настоящее время это бюро прекратило свое существование по причине отсутствия кадров, так как предприятия начали перекупать сотрудников и целые команды друг у друга, разогнав таким образом «гонку зарплат», когда труд ИТ-специалиста даже среднего уровня стал стоить неоправданно дорого.
Дефицит ИТ-специалистов в период с 2008 по 2019 годы и в настоящее время носил и носит волнообразный характер. Первая волна острого дефицита возникла в 2014 году, к началу 2018 года острота немножко начала ослабевать, но начиная с марта 2022 года вновь начался мощный их отток.
Я ощутил острейший отток высококвалифицированных специалистов из Технического центра в службы ТОиР других предприятий в 2014 году. Тогда с помощью дополнительной мотивации удалось остановить этот процесс. Для подготовки хорошего ИТ-специалиста для проведения работ по цифровой трансформации службы ТОиР необходимо 5-9 лет, так как он помимо знаний ИТ-технологий должен еще обладать знаниями по описанию операционных моделей бизнес-процессов ТОиР оборудования и его эффективности работы.
На протяжении работы в службе ТОиР оборудования с ЧПУ мне приходилось постоянно сталкиваться с ИТ-специалистами и заниматься их профессиональным ростом, так как обычных ИТ-специалистов, выпускников вузов, было проще найти, но непросто было их удержать.
А вот найти ИТ-специалистов, которые бы понимали специфику служб ТОиР оборудования, задачи, стоящие перед ней, имели высокие коммуникационные навыки для обсуждения и решения существующих проблем, и в тоже время понимали, какие именно цифровые решения и, главное, «как» нужно их использовать для получения экономической эффективности работы службы, очень сложно, таких единицы.
Помимо «гонки зарплат» еще одним побочным эффектом хронического дефицита ИТ-кадров является постоянный набор людей на открытые вакансии, что требует ощутимых инвестиций времени со стороны руководителей разного ранга. При наличии переработок, которые просто неизбежны в условиях дефицита кадров, дополнительные инвестиции времени руководителей в поиск сотрудников приводят к тому, что текущие задачи и проекты по ЦТ замедляются.
Возможные решения. Помимо прямого поиска сотрудников, практическое решение кадрового вопроса, связанного с поиском ИТ-специалистов, лежит в сфере сотрудничества Технического центра с высшими учебными заведениями, а также в инициировании собственной корпоративной программы обучения и повышения квалификации.
Дальше я хотел бы остановится на организационной структуре управления Техническим центром, так как только правильно созданная организационная структура позволяет повысить эффективность работы службы ТОиР оборудования, скорость и эффективность внедрения цифровых инновационных преобразований.
В 2004 году назрела необходимость кардинально трансформировать существующую иерархически незавершенную организационную структуру управления службой ТОиР оборудования с ЧПУ.
По проведенному анализу действующей организационной структуры управления службой ТОиР оборудования было определено, что наличие непрозрачных организационных структур подразделений и «лишних» уровней иерархии косвенно свидетельствует о неоптимальной текущей операционной модели, для которой цифровая трансформация могла бы быть хорошим инструментом повышения эффективности работы подразделений и сотрудников. Поэтому при разработке новой организационной структуры управления Техническим центром «ТОиР оборудования с ЧПУ», мы ее максимально упростили и ввели новые структурные подразделения и должности, что упростило проведение цифровой трансформации.
Опыт проведения цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования в Техническом центре показал, что отсутствие отлаженной системы управления изменениями, целью которых являлось закрепление приживаемости внедряемых инновационных технологий и изменений в организации управления процессами ТОиР оборудования, может привести к тому, что потраченные ресурсы не дадут желаемого результата (реальные изменения не произойдут).
После завершения цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования Технический центр добился высокого реального охвата использования новых решений и функционирования новых бизнес-процессов.
При этом, чтобы сотрудники Технического центра не игнорировали новые технологии и не старались работать «по старинке», мы:
- стали проводить расширенные технические совещания и собрания о предстоящих изменениях;
- стали проводить обучение новым бизнес-процессам ТОиР оборудования и работе в новой системе;
- стали ежегодно гибко перенастраивать систему ключевых показателей эффективности в соответствии с новым процессом, внедрили в бонусную систему показатель по использованию новых технологий;
- систему ключевых показателей ежегодно настраивали так, чтобы сотрудник, который не использовал в своей работе новые инновационные технологии и системы и работал по прежним схемам и бизнес-процессам, лишался дополнительного поощрения. Как показала практика, спустя несколько месяцев использования, сотрудники привыкают к новым инновационным технологиям и системам, и меняют свою модель поведения;
- отключили ранее работавшие системы для того, чтобы сформировать у сотрудников новые навыки и привычки.
Невозможность создания единого информационного поля, как правило, сильно сокращает эффективность.
Кроме всего вышесказанного мы уделили большое внимание интеграции новых цифровых решений с бизнес-процессами ТОиР оборудования с ЧПУ, таких как АРМ ремонтника с чат-ботом «консультант- советчик», который был интегрирован в АСУ «ТОиР оборудования с ЧПУ» и в АСУ «Мониторинг с глубокой диагностикой технического состояния узлов оборудования».
Неготовность Служб ТОиР оборудования к кардинальным изменениям роли ИТ-функций в службах ТОиР оборудования приведет к торможению процесса цифровой трансформации и оставит ей привычную роль сервисного подразделения.
Казалось бы, новые технологические возможности, применяемые при проведении работ по ТОиР оборудования с ЧПУ должны дать качественный скачок для повышения эффективности работы предприятий. Локальное внедрение цифровых решений – будь то автоматизация процессов ТОиР оборудования, предиктивная аналитика или цифровые двойники, – не ведут к более оптимальным процессам или решениям, повышению эффективности оборудования с ЧПУ, по причине того, что сами процессы, способы принятия решений,и методы контроля остались неизменными.
Что такое бизнес-трансформация?
Это переосмысление того, где и как создается ценность, это изменение и создание новых, до этого невозможных бизнес-процессов и методик, это изменение видения и культуры в масштабах всей организации. Сами по себе новые технологии не являются инновацией и решением всех проблем, стоящих перед бизнесом.
Для успешной цифровой трансформации результаты должны как минимум привести к пересмотру операционной модели процессов ТОиР оборудования и к созданию интеллектуальной АСУ «Экосистема ТОиР оборудования с ЧПУ». Для этого во главе цифровой трансформации должны стоять люди, которые стремятся пересмотреть и изменить существующую операционную модель бизнес-процессов ТОиР оборудования.
Примером цифровой трансформации бизнес-процесса повышения качества обработки может служить следующая ситуация.
У предприятия появилась проблема с качеством обработки деталей на многооперационных станках, эксплуатирующихся более 20 лет. Решение этой проблемы руководство предприятия возложило на Технический центр «ТОиР оборудования с ЧПУ». Перед сотрудниками Технического центра встал вопрос, как ее решить?
Были разработаны следующие мероприятия по повышению качества обработки на многооперационных станках с ЧПУ, эксплуатирующихся на предприятии более 20 лет:
- проведен анализ технического состояния станков с ЧПУ на предмет соответствия их паспортным техническим характеристикам и параметрам геометрической точности;
- в составе Технического центра создали конструкторский отдел и отдел капитального ремонта;
- составлен долгосрочный (5-летний) план капитальных ремонтов с глубокой модернизацией станков с ЧПУ;
- внедрили в эксплуатацию удаленную АСУ «Мониторинг с глубокой диагностикой технического состояния формообразующих узлов станков с ЧПУ»;
- внедрили в эксплуатацию АИС «Диспетчер»;
- внедрили систему видеоаналитики хода выполнения работ операторами станков с ЧПУ и ремонтниками;
- провели трансформацию системы мотивации сотрудников, направленную на повышение оплаты труда за счет внедрения восьмиразрядной сетки, повышения процента премии, введения дополнительной премии в размере 20% от оклада, введения оплаты за квалификацию, наставничество;
- трансформировали культуру производственных отношений сотрудников с целью сокращения их текучести по причине, что люди рассматривают эту работу, как временную, пока не найдут более подходящую.
Результаты цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования
Анализ работы по цифровой трансформации управления процессами ТОиР оборудования с ЧПУ, проведенный сотрудниками Технического центра, показал, что полученные результаты цифровой трансформации можно разделить на 4 качественно отличающихся друг от друга состояния:
1. Цифровая трансформация без результата.
Это тот случай, когда мы при проведении цифровой трансформации потерпели полное фиаско, а результат либо отсутствовал, либо оказался отрицательным с экономической точки зрения.
2. Цифровая трансформация без изменения операционной модели.
Это тот случай, когда мы при проведении цифровой трансформации применили цифровые технологии для автоматизации существующих бизнес-процессов, при этом сами процессы, по сути, не изменились и продолжили функционировать в прежнем «доцифровом» режиме. Были автоматизированы и оптимизированы лишь отдельные шаги некоторых процессов.
3. Цифровая трансформация в рамках операционной модели или «ограниченная трансформация».
Это тот случай , когда мы при проведении цифровой трансформации изменили сам подход к решению бизнес-задач, поменяли как бизнес-процессы, так и организационную структуру, а также требования к сотрудникам. У сотрудников подразделений Технического центра произошло переосмысление того, где и как создается ценность, появились новые, до этого невозможные бизнес-процессы и методики. Произошло изменение понимания и культуры в масштабах Технического центра и всего предприятия, прежние бизнес-задачи стали решаться принципиально по-другому. Однако в ходе цифровой трансформации не были поставлены новые стратегические бизнес-задачи, и как результат, не были сформированы новые предложения для для повышения эффективности работы оборудования с ЧПУ за счет повышения эффективности работы подразделений и сотрудников Технического центра. Такую цифровую трансформацию можно считать «ограниченной трансформацией», рамки которой были локализованы на уровне изменения операционной модели.
4. Цифровая трансформация бизнес-модели.
Это трансформация, в ходе которой новые цифровые технологии позволили не только оптимизировать операционную модель, но и создать новое предложение, по сути, открыть новые бизнес-направления и, как следствие, увеличить прибыль и в конечном итоге капитализацию. Как правило, данная цифровая трансформация, сопряжена с трансформацией бизнес-модели, сопровождается партнерствами с другими организациями и созданием цифровой экосистемы.
На период окончания очередного этапа цифровой трансформации процессов ТОиР оборудования Технический центр получил следующие показатели готовности:
- заинтересованность руководства предприятия -100%;
- заинтересованность руководства Технического центра предприятия -100%;
- заинтересованность коллектива Технического центра предприятия -80%;
- наличие АСУ «ТОиР оборудования с ЧПУ» - на уровне 80%;
- наличие удаленной АСУ «Мониторинг с глубокой диагностикой технического состояния узлов оборудования - на уровне 85%;
- наличие автоматизированной информационной системы - на уровне 90%;
- сформированную корпоративную культуру в коллективе Технического центра - на 80%;
- скорость актуализации бизнес-стратегии и бизнес-процессов ТОиР оборудования - на уровне 90%;
- создали базу данных по ТОиР и техническому состоянию оборудования - на 95%;
- создали подсистему «Управление данными» при производстве работ по ТОиР оборудования - на уровне 80%;
- имели в составе Технического центра достаточное количество ИТ-специалистов -100%;
- состояние современной организационной структуры управления ТОиР оборудования с ЧПУ на уровне - 80%.
На этом я заканчиваю данную статью.
При написании данной статьи я использовал следующие материалы:
1. Материалы, опубликованные в открытой печати в интернете.
2. Материалы опубликованных собственных статей.
3. Материалы собственных докладов на научно-технических конференциях.