Работа с кадрами в службах ТОиР оборудования на примере Технического центра ТОиР оборудования с ЧПУ

Доброго времени суток, уважаемые коллеги!

В данной статье я хочу познакомить Вас с очень важной задачей руководителя службы ТОиР оборудования, взятой из моей практики — работой с кадрами.

В настоящее время на предприятиях ВПК сложилось тяжелое положение с профессиональными кадрами, особенно в ремонтном производстве. При уровне безработицы, равному 2,9% от числа работоспособного населения, 85% российских предприятий испытывают нехватку кадров.

При этом финансовая стоимость потери предприятия численностью 5000 сотрудников при оттоке только 15% (750 сотрудников) при средней зарплате сотрудников в 74 666 рублей составит около 56 миллионов рублей.

Причины дефицита кадров в ремонтном производстве:

1. Демографическая яма 1990-х годов.
2. Результаты экономической политики, проводимой на протяжении последних 30 лет.
3. Релокация сотрудников (процесс перемещения работников).
4. Выход на пенсию.
5. Уход на военную службу.
6. Переход на вновь строящиеся предприятия.

Особенно высокая текучесть сотрудников наблюдается среди вновь принятых в период адаптации их на рабочих местах предприятия.

Ниже я привожу статистику текучести вновь принятых кадров в период их адаптации в Техническом центре «ТОиР оборудования с ЧПУ»:

• 8% из числа принятых на работу сотрудников задумывались об увольнении уже в первый рабочий день;
• 4% из числа принятых на работу сотрудников покидают Технический центр после первого рабочего дня;
• 22% из числа принятых на работу сотрудников покидают Технический центр в течении 45 суток;
• 20% из числа принятых на работу сотрудников не понимают, зачем их приняли на работу в Технический центр.

Причины текучести опытных сотрудников Технического центра показаны на нижерасположенной блок-схеме.

Работа руководителя Технического центра по выявлению причин увольнения и выдачи предложений, которые смогли бы удержать сотрудника

Для этого начальник Технического центра должен при личной встрече и встрече на комиссии по увольнению:

• выясняет, что не устраивает сотрудника в работе Технического центра;
• рассказывает о перспективах развития Технического центра;
• определяет роль сотрудника в развитии Технического центра;
• обсуждает причины, по которым сотрудник хочет уволиться;
• обсуждает предложения, которые могут повлиять на решение сотрудника остаться работать в Техническом центре;
• узнает, что мотивирует сотрудника к более эффективной работе;
• узнает, что привлекает сотрудника на другом предприятии.

Какие я давал предложения сотруднику, чтобы удержать его в Техническом центре?

• более высокую зарплату;
• повышение в должности;
• возможность участия в более интересных проектах;
• возможность релокации в другие подразделения Технического центра;
• расширение бонусного пакета;
• возможность работать по гибкому графику;
• возможность работать на удаленке;
• расширение круга обязанностей;
• возможности пройти обучение;
• возможности поступления в аспирантуру.

В современных условиях и сложившейся ситуации на предприятиях необходимо изменение системы мотивации сотрудников Технического центра при переходе на новые стратегии ТОиР оборудования с ЧПУ.

Описание ситуации:

В начале 2004 года в подразделениях Технического центра сложилась крайне негативная ситуация, вызывающая недовольство сотрудников:

• высокой загрузкой;
• отсутствием обучения;
• отсутствием современного профессионального инструмента;
• отсутствием профессионального и карьерного роста;
• отсутствием повышения дохода.

В Техническом центре началась текучка кадров, что напрямую сказывалось на эффективности работы оборудования с ЧПУ.

При каких условиях работы сотрудники не уходят?

1. При хорошей и стабильной зарплате и справедливой системе премирования.
2. При высокой корпоративной культуре в коллективе.
3. При грамотном руководстве коллектива.
4. При наличии программы профессионального развития сотрудников.
5. При наличии программы технического развития Технического центра «ТОиР оборудования с ЧПУ».
6. При полном раскрытии потенциала сотрудников и создании благоприятных условий для его реализации.

Декомпозиция (разделение) задач до тактического уровня

Рассмотрим следующий пример.

Для декомпозиции задачи по сокращению количества сотрудников Технического центра «ТОиР оборудования с ЧПУ» до тактического уровня необходимо обеспечить:

• справедливое денежное вознаграждение и уровень дохода сотрудников Технического центра не ниже рыночного.
• поддержание приемлемого уровня загрузки сотрудников Технического центра «ТОиР оборудования с ЧПУ»:

- 75% рабочего времени для выполнения плановых ТОиР;
-15% рабочего времени для выполнения аварийных ремонтов;
-10% рабочего времени на самообучение и профессиональное развитие.

• обучение и профессиональный рост сотрудников.
• возможность карьерного роста заинтересованных в нем сотрудников.
• поддержание здоровой рабочей атмосферы и взаимовыручки в Техническом центре, исключающей личную конкуренцию и конфликты. При этом критериев оценки деятельности специалистов только два:

1. профессионализм;
2. вклад в решение производственных задач Технического центра «ТОиР оборудования с ЧПУ».

Декомпозиция задач до оперативного уровня

Для декомпозиции задачи по сокращению количества сотрудников Технического центра «ТОиР оборудования с ЧПУ» до оперативного уровня необходимо обеспечить:

• справедливое денежное вознаграждение и уровень дохода сотрудников Технического центра не ниже рыночного;
• анализ и по его результатам провести совещание о уровне доходов и системе премирования сотрудников Технического центра «ТОиР оборудования с ЧПУ». При обсуждении этого вопроса необходимо учесть:

-сложность выполняемых работ сотрудниками;
-баланс "сотрудники-руководство";
-стоимость аналогичных специалистов на рынке;

• расчёт с обоснованием ежегодных расходов на сотрудников Технического центра в бюджете предприятия;
• контроль точного следования согласованным правилам начисления бонусов для определения размера премии;
• разработку и утверждение премиального положения для сотрудников Технического центра;
• прозрачность и достоверность системы расчета зарплаты, основной и дополнительной премии;
• разработку и внедрение объективной системы профессиональной оценки сотрудников Технического центра;
• разработку и внедрение системы привязки роста дохода к профессиональному росту сотрудников;
• поддержание приемлемого уровня загрузки сотрудников Технического центра «ТОиР оборудования с ЧПУ»:

- 75% рабочего времени для выполнения плановых ТОиР;
-15% рабочего времени для выполнения аварийных ремонтов;
-10% рабочего времени на самообучение и профессиональное развитие.

• ежегодное планирование расходов на ТОиР оборудования с ЧПУ и корректирование организационной структуру Технического центра исходя из:

-необходимого количества сотрудников исходя из загрузки оборудования с ЧПУ;
-требуемой загрузки сотрудников для выполнения работ по ТОиР оборудования с ЧПУ;
-коэффициента эффективности работы сотрудников.

• постоянное проведение набора новых сотрудников в Технический центр, согласно разработанной методике;
• адаптацию вновь принятых сотрудников с помощью назначения по приказу по предприятию им наставников;
• ежегодное формирование резервА руководящих кадров Технического центра с последующем обучением.

Необходимые шаги по реализации вышесказанного

Шаг 1. Анализ того, что сделали

• Начальники отделов Технического центра провели собеседование с каждым сотрудником, выяснили причины недовольства и требования к руководству.
• Провели анализ рынка и уровень зарплат специалистов аналогичного профиля и опыта работ по государственным и частным предприятиям, особенно по предприятиям ВПК.
• Провели рабочую встречу с руководителем предприятия и получили согласие на повышение зарплаты за счет:

-введения дополнительной премии в размере до 20% к окладу и тарифной ставке;
-введения персональной надбавки особо квалифицированном сотрудникам, в основном инженерам;
-введения надбавки за мастерство;
-введения надбавки за подачу рационализаторских предложений.

Шаг 2. Профессиональный рейтинг и карьерный рост

• Ежегодно обновляли список обслуживаемого оборудования в базе данных АСУ «ТОиР оборудования с ЧПУ» Технического центра;
• Ежегодно оценивали технические знания и эффективность работы каждого сотрудника по пяти критериям:

1. способность качественного выполнения пусконаладочных работ нового оборудования;
2. обучение операторов работе на вновь запущенных в эксплуатацию станков с ЧПУ;
3. обучение вновь поступивших сотрудников навыкам работы по ТОиР оборудования с ЧПУ;
4. умение качественно производить ремонт электроники, электрики, механики и гидравлики станков с ЧПУ;
5. знание основ программного обеспечения станков с ЧПУ.

Каждый критерий оценивался по десяти бальной шкале.

• В зависимости от технических знаний инженерный состав Технического центра в соответствии со штатным расписанием подразделялся на:

-начальника технического бюро;
-ведущего инженера-электроника, механика;
-инженера-электроника, механика первой категории;
-инженера-электроника, механика второй категории;
-инженера-электроника, механика третьей категории;
-инженера-электроника, механика без категории;

Примечание: кроме того, инженерно-технический состав Технического центра для повышения категории должен иметь определенный стаж работы в данной должности и лучше всего в Техническом центре. Начальник технического бюро, ведущий инженер - 5 лет, инженер 1-й, 2-й и 3-й категории - 3 года.

• В зависимости от технических знаний рабочий состав Технического центра в соответствии со штатным расписанием подразделялся на:

-слесарей-ремонтников с разрядами о третьего до шестого;
-наладчиков технологического оборудования с разрядами от третьего до шестого;
-слесарей-ремонтников и наладчиков технологического оборудования, имеющих высшее образование с окладами.

• Разработали и ввели в действие в Техническом центре должностные инструкции для специалистов. В должностную инструкцию ведущего инженера внесли обязательное требование - обучение инженеров и рабочих.
• Определили, по каким направлениям ТОиР оборудования с ЧПУ имеем недостаточное количество знающих специалистов и с учетом этого ежегодно заключаем договора на повышение квалификации работников Технического центра в ведущих организациях России.

Шаг 3: Оценка промежуточных результатов. Что получилось? Где возникли проблемы?

В результате инженеры Технического центра «ТОиР оборудования с ЧПУ» получили возможность профессионального роста и повышения дохода, но на практике эти возможности было сложно реализовать, потому что:

• высокая загрузка сотрудников не давала возможности им проходить обучение без отрыва от работы;
• большинство ведущих инженеров не хотели обучать других сотрудников, поскольку не хотели получить конкурентов, способных выполнять сложные работы по ремонту станков с ЧПУ. Этому способствовала система мотивации в Техническом центре.
• даже повышение зарплат не компенсировало недовольство высокой загрузкой ведущих специалистов Технического центра. Очевидно, что ее необходимо было снижать за счет увеличения численности сотрудников.

Шаг 4: Разработка новой стратегии ТОиР оборудования с ЧПУ

• Используя математическую модель расчета загрузки специалистов Технического центра, полученную на основе данных из базы данных АСУ «ТОиР оборудования с ЧПУ», определили, что загрузка распределяется между сотрудниками неравномерно (от 25% до 95%).
• Определили, что снижение загрузки ведущих специалистов приведет к увеличению простоев станков с ЧПУ по техническим причинам.
• Рассчитали и установили новые стандарты на ТОиР станков с ЧПУ и коэффициенты активности для всех сотрудников Технического центра.

Шаг 5: Презентация руководству предприятия новой стратегии ТОиР оборудования с ЧПУ

Полученная математическая модель определения загрузки сотрудников Технического центра позволила доказать руководству предприятия выгоду от использования новой стратегии проведения ТОиР оборудования с ЧПУ по техническому состоянию оборудования с ЧПУ и получить их поддержку финансирования проекта.

Шаг 6: Реализация стратегии

• Ежегодно мы рассчитываем необходимое количество специалистов в Техническом центре для выполнения ТОиР оборудования с ЧПУ.
• Автоматизировали и механизировали множество ручных операций.
• Создали АСУ «ТОиР оборудования с ЧПУ Технического центра» с модулями: «Кадры», «История ремонтов».
• Создали АСУ «Мониторинг с глубокой диагностикой технического состояния механических узлов станков с ЧПУ».
• Внедрили АИС «Диспетчер».
• Внедрили автоматизированные рабочие места.

Базовые принципы мотивации сотрудников,принятые в Техническом центре «ТОиР оборудования с ЧПУ»

• уровень годового дохода ведущих специалистов должен быть выше среднего по рынку на 10-15% при их нормальной загрузке на уровне 70%;
• уровень доходов специалистов 1-й категории должен соответствовать среднему по рынку;
• загрузка сотрудников должна находиться на уровне 75%. При более высокой нагрузке материальная стимуляция уже неэффективна;
• для специалистов технических бюро Технического центра «ТОиР оборудования с ЧПУ» при выполнении плановых показателей размер дополнительной премии составляет 20% от оклада и тарифной ставки, для остальных сотрудников размер дополнительной премии составляет 10-15% от оклада;
• дополнительная премия состоит из индивидуальной части для технических бюро по ТОиР оборудования и за работу всего технического центра для остальных подразделений;
• дополнительная премия должна мотивировать сотрудников не только на выполнение оперативных задач, но и на решение стратегических целей Технического центра;
• дополнительная премия:

-начальника Технического центра на 100% определяется стратегическими задачами;
-начальников отделов определяется на 70% задачами отделов (тактическими задачами) и на 30% задачами Технического центра (стратегическими задачами);

-сотрудников определяется на 70% личными задачами (оперативными) и на 30% задачами отдела (тактическими);

• принципы начисления дополнительной премии были прозрачными, простыми и понятными каждому сотруднику, определение коэффициента технического участия каждого сотрудника в выполнении плановых показателей технического бюро осуждалось на собрании с оформлением протокола.

Введенная система мотивации позволила стимулировать профессиональный рост сотрудников Технического центра, повысить качество выполняемых работ, снизить время простоев оборудования по техническим причинам.

Мои вопросы при собеседовании с кандидатами на инженерные должности в техническом центре «ТОиР оборудования с ЧПУ»

1. Образование, владение иностранными языками.
2. Наличие/отсутствие судимостей.
3. Семейное положение.
4. Цель трудоустройства — вопросы, которые помогут понять, по какой причине кандидат хочет получить эту должность. Например:

• планирует ли он сделать карьеру в Техническом центре;
• может ли работать сверхурочно или в выходные;
• что кандидат хотел бы получить на этой должности?

На этом этапе я показываю список стратегических задач Технического центра и должностную инструкцию и прошу кандидата расположить стратегические задачи по степени важности для него.

Ответы покажут приоритеты кандидата, что для него очень важно, а что второстепенно. Из полученных ответов можно сделать вывод, что кандидат амбициозен, хочет сделать карьеру, готов учиться и повышать свою производительность и эффективность своего труда.

Всегда вводите бонусную систему оплаты. Заработная плата – это самое важное в работе каждого человека. Никто не приходит трудоустраиваться с целью благотворительности. Первое, что очень важно в построении системы выплат – никогда не следует обещать золотые горы, которые даже вполовину не соответствуют реальным цифрам. Человек, который идет на работу с зарплатой 50 тысяч рублей, не будет работать более месяца, если там платят 15 тысяч рублей.

Второе, система оклада – это не совсем удачный принцип, если вы хотите увеличить эффективность своей команды. Например, если сотрудник получает 100 тысяч рублей в месяц, независимо от каких-либо факторов, желания работать быстрее и качественней не будет. Единственный правильный выход – это разработка грамотной системы бонусов, размер которых будет зависеть от результата и не будет зависеть от должности. Чем больше работы сделано и чем выше результат, тем больше денег получит сотрудник по итогу месяца. Мотивация создается автоматически. Деньги во многом диктуют свои условия в ответе на вопрос, как заставить сотрудника работать лучше. Именно поэтому вы должны сделать каждого человека вашей компании партнером и предоставлять ему реальный шанс заработать эффективнее.

Дальше я остановлюсь на важной роли мотивации сотрудников для повышения эффективности и качества выполнения ТОиР оборудования с ЧПУ.

Мотивация персонала ТОиР

На протяжении всего периода работы руководителем Технического центра «ТОиР оборудования с ЧПУ», я много времени уделял повышению эффективности работы его сотрудников, путем введения новых форм мотивации при переходе на новую стратегию ТОиР. Особый интерес в мотивации сотрудников вставал в период, когда Технический центр реализовывал инновационную инициативу по совершенствованию и повышению эффективности его работы.

Таким образом, мотивация труда сотрудников Технического центра «ТОиР оборудования с ЧПУ» строилась на совокупности:

• повышения эффективности работы службы;
• справедливой оплаты труда сотрудников за их вклад в эффективность работы службы;
• побуждения сотрудников к деятельности, направленной на достижение поставленных целей по повышению эффективности работы.

Виды и способы мотивации персонала

Есть два главных вида мотивации трудовой деятельности:

• Материальная: зарплата, бонусы, премии и штрафы;
• Нематериальная: скидки на фитнес или английский, оплата корпоративного обучения или отдыха для детей, а также скидки на продукцию предприятия.

За время моего руководства Техническим центром «ТОиР оборудования с ЧПУ» система мотивации всегда выступала мощным рычагом повышения эффективности работы сотрудников и центра в целом. При этом на сотрудников оказывали воздействия следующие факторы:

• собственно зарплата, позволяющая получать от жизни определенные блага и содержать семью;
• оценка собственной деятельности работника, заставляющая поддерживать определенное качество работы и повышения квалификации;
• социальная значимость как в своем коллективе, так и в коллективе Технического центра и в различных службах предприятия.

Материальное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Возрастание роли материального стимулирования ремонтного персонала обусловлено возросшей роли повышения эффективности работы предприятий в сложной период для экономического развития страны.

В своей практической работе я применял комплексно оба вида мотивации. Эффективность применения системы мотивации в Техническом центре «ТОиР оборудования с ЧПУ» показали следующие результаты:

• сотрудники четко знают критерии, по которым будет начисляться заработная плата;
• сотрудники легко прослеживают непосредственную взаимосвязь между результатами работы и зарплатой;
• повышается производительность труда сотрудников;
• повышается качество выполненных работ;
• повышается заинтересованность участия сотрудников в реализации инновационных проектов.

Но время не стоит на месте, особенно в условиях рыночной экономики и политического положения, связанного с проведением СВО на Украине, и необходимо разрабатывать новые модели оплаты труда сотрудников, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности.

Пришло время не просто обеспечивать материальную заинтересованность ремонтного персонала в определенных результатах своего труда, но и заинтересовать его в повышении эффективности своего труда.

Систему мотивации сотрудников Служб ТОиР оборудования необходимо ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации при выполнении работы или на принятые решения.

Сотрудники служб ТОиР оборудования предприятий должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением, производительностью и качеством своего труда.

В заработной плате ремонтного персонала обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов по ТОиР оборудования.

На нижерасположенном рисунке показана схема Принятия кадровых решений в Техническом центре «ТОиР оборудования с ЧПУ» с помощью модуля «Кадры» АСУ «ТОиР оборудования с ЧПУ».

На этом я заканчиваю данную статью «Работа с кадрами в службах ТОиР оборудования на примере Технического центра «ТОиР оборудования с ЧПУ».

При написании данной статьи я использовал следующие материалы:

1. Материалы, опубликованные в открытой печати в интернете.
2. Материалы опубликованных собственных статей.
3. Материалы собственных докладов на научно-технических конференциях.
4. Материалы Технического центра по организации работ с кадрами.